Конфликты в коллективе: как их выявить и что делать руководителю

Психологи уверены, что вдохновению и сплочению подлежат только те коллективы, где не тлеют (а порой – и горят ярким пламенем) конфликты между сотрудниками. Как определить, есть ли скрытая война между вашими сотрудниками, и главное – всегда ли стоит с ней бороться?

Когда в товарищах согласия нет

Излишне, наверное, напоминать, что руководитель всегда должен находиться в курсе того, что происходит в его коллективе. Фактически, этим и полезны совместные обеды, перекуры, «кофейные пятиминутки» по утрам и т.д. При всем этом, совсем необязательно собирать сплетни. Более того – вникать в их хоть какому топу даже вредоносно, потому что порождают и разносят различные слухи, в главном, провокаторы (о их пойдет речь ниже). Но прислушиваться, о чем молвят подчиненные, и главное – как они об этом молвят, по воззрению директора Института психогенетики Людмилы Мосиной, все таки стоит. Только внимательное исследование тем дискуссий и стиля общения меж сотрудниками позволить узнать, происходят ли споры меж сотрудниками чисто по производственным вопросам, или же в коллективе развивается суровое противоборство, которое, в конечном итоге, воздействует на результаты работы отдела, а то и компании в целом.

Л. Мосина выделяет три стандартных типа конфликтов в коллективе, любой из которых имеет свои довольно соответствующие проявления.

1-ый, более адекватный и, в общем-то, даже нужный тип – это деловой спор. В ситуациях этого типа меж участниками есть разногласия по какому-то определенному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена, а оппоненты веруют в возможность придти к соглашению и отыскивают пути его заслуги. В деловом споре обычно сохраняются обычные личные дела, основанные на обоюдной заинтригованности в общем деле.

2-ой, более противный тип конфликта, – это формализация отношений. Для ситуаций, развивающихся по этой схеме, типично расширение списка разногласий: они касаются уже не одной, а многих заморочек. Так, могут предъявляться претензии по поводу основ деловой политики кого-либо из участников, общего стиля поведения, принципов отношений и т.д. Очевидный признак формализации отношений в коллективе – когда общение партнеров становится чисто официальным, они избегают контактов. Из их взаимодействия уходит все личное, потому такое взаимодействие принято именовать формализацией отношений.

Третьим, самым критическим типом внутрикорпоративного конфликта спецы считают психический антагонизм. В данном случае зона разногласий оппонентов вообщем не имеет границ, и только расширяется, а сами участники конфликта иногда затрудняются верно найти, с чем они не согласны, но различные точки зрения на один и тот же вопрос у их будут в любом случае. Хоть какой контакт таких психологически антагонистичных служащих становится источником дополнительной напряженности.

Что делать и кто повинет?

Как биться со всем перечисленным выше? Начнем с того, что препятствовать деловым спорам, по воззрению профессионалов, совсем не надо. «Иногда их даже стоит спровоцировать. Конкретно для этих целей в коллективе полезно держать «провокатора» – человека, который непременно будет с кое-чем не согласен. Вреда от провокаторов обычно нет: их истерики – это типичное развлечение для коллектива, но часто конкретно они «сбивают» с накатанной колеи и подталкивают к некий свежайшей мысли, решению», – считает психолог Ира Лехт.

Что все-таки касается 2-ух других типов конфликта, то с ними нужно биться. Как? Главное – ни при каких обстоятельствах не административными мерами. Нельзя никого штрафовать, наказывать и т.д. – конфликт этим не искоренить и такие мероприятия могут только вызвать неприязнь обеих враждующих сторон.

Потому, если управляющий не сумел уследить за своими людьми и конфликт все-же разгорелся, принципиально не прятать голову в песок, а попытаться как можно резвее побеседовать с обоими его участниками. При этом, если подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Это дозволит слушать позиции обеих сторон и дать осознать, что вы не сочувствуете ни тому, ни другому.

Начать разговор стоит с заявления типа: «Вы оба для меня ценны и необходимы компании. Может быть, причина ваших разногласий – моя ошибка. Вас я ни в чем же не виню. Давайте тихо разберем факты и аргументы каждого». Такая речь обычно настраивает людей на конструктивный разговор. Главное же в таковой «воспитательной беседе» – не дать «недругам» уйти в эмоции. Потому руководителю очень принципиально взять на себя роль ведущего и держать под контролем ход беседы. А еще принципиально держать в голове, что цель такового разговора «на троих» – выявление настоящей предпосылки, из-за которой и разгорелись страсти, и не поддаться на эмоциональное давление со стороны служащих. Лучше приобрести подарок компании что бы обьединить всех работников и провести отлично время на юбилее.

Сходу выносить вердикт кто прав, кто повинет не стоит. Лучше поблагодарить стороны за полученную информацию и объявить, что для принятия решения будет нужно маленькая пауза (но при всем этом стоит указать определенную дату оглашения – это даст людям осознать, что вы вправду хотят обмозговать их делему, а не отложить ее в «долгий ящик»).

При всем этом психологи безотступно советуют не дискуссировать озвученную делему и варианты ее решения с другими сотрудниками. Это обязательно приведет к распространению слухов, что может только ухудшить конфликт.